企业绩效管理的常见问题
考核结果下来我们的员工都很优秀，我们分不出2.7.1来怎么办？
绩效管理人力资源部管员工、组织部管干部、上级单位管高层
我们分管领导考得太严，我们这个部门就吃亏、人家××部门分管领导比较松，考核得分就比较高
考核结果要到发工资的时候才知道，从来没有过绩效面谈
我们公司推行的是相关部门的互相考核，但是问题是经营计划部是考核部门，成太上皇了谁都得罪不起，还有就是搞得公司里面人家关系挺紧张的。
每个季度都要搞绩效考核，有这些时间我们还不如多拜访一个客户，多做点业务；
我们人力资源部怎么组织考核，考核得罪人的；考核我们用360度考核，但是结果越坚持原则，越认真的经理得分最低，还有给他打0分
营销部门、一线部门都好考，就是管理部门难考，比如财务、人力资源、行政这些部门怎么考？
我们这里的员工素质不行，先进的理念他们都不懂，管理更是没有概念，咱们的绩效方案是科学，但是我们的员工做不到怎么办？
绩效面谈时人家完成得好还好说，要当面指出别人问题有点别扭做事情没问题，你叫我跟员工谈什么，怎么谈？太难了！算了算了

董事长、总裁、总经理、中高层管理人员

第一部分　绩效管理体系建立实务
绩效与绩效管理概述
1.盛高观点：目标管理在人力资源管理战略中的位置
2.企业导入绩效管理的原因：案例分析
3.绩效管理的基本思想
4.完整的绩效管理循环流程
5.绩效管理体系建立的总体框架
绩效考核的目的、意义与操作原则
1.绩效考核的定位
2.绩效考核的意义
3.公司内全面考核观念的建立
4.企业绩效考核的组织保障
5.绩效考核8大原则：公开、客观、反馈、实用、制度、培训、差别、双向
企业绩效管理体系建立流程
1.关键绩效管理指标体系实施框架
2.关键绩效管理体系的方法和步骤（战略体系）
（1）实现整体目标的关键成功要素
（2）战略目标框架体系
3.运用平衡记分卡建立关键绩效管理体系的方法和步骤（目标与指标体系）
（1）关键因素强弱相关分解
（2）关键成功因素细化
2.1KPI完全量化
2.2衡量指标的方法：比率法、非此即彼、绝对值、说明法、减分法、曾差法
（3）形成初步指标体系：关键业绩指标、基础管理指标、工作任务指标和能力态度考核
3.1公司KPI指标库
3.2CPI的构成、公司CPI指标库、公司通用CPI示例
3.3工作任务指标的设定方式
3.4能力态度考核指标的定义
（4）指标修正与筛选
（5）设置权重
（6）确定评分标准
（7）生成业绩合同
（8）系统运行与维护
4.运用平衡记分卡建立关键绩效管理体系的方法和步骤（计划与报告系数）
（1）培训和沟通
（2）工作计划
（3）业绩评价——信息透明，及时沟通，运用信息化手段对信息进行处理
5.绩效管理体系的实施流程
6.绩效管理失败运用五大类型
第二部分绩效结果的推进实施与应用
考核者训练
考核者训练的目的
进行绩效反馈面谈
影响考核公正性的因素
考核中的错误
1.单一标准
2.目相似错误
3.“总是那样，老一套”的倾向
4.近因效应
5.对比错误
6.中心倾向错误
7.过分宽容和过分挑剔
8.个人定式偏见
9.从众心理
10.推理错误
11.逆反心理
12.慈悲心理
绩效考核结果确定
绩效考核结果的运用
第三部分绩效面谈实施策略
绩效面谈的程序
1.拟定面谈计划
2.准备相关资料
3.营造一个无打扰的环境
4.组织面谈
（1）建设性反馈原则：汉堡原则、BEST反馈原则
（2）纠正问题员工错误的步骤
（3）绩效面谈的结果
5.面谈结果确认
绩效面谈的技巧
1.关于沟通的事实与原则
2.绩效面谈中常见的错误
（1）缺乏倾听和理解
（2）“不如人”式沟通
（3）沟通中的不信任
（4）违反常规原则
（5）唐突的结论和夸张
（6）依仗权势或地位评论
3.破坏性语言清单
4.绩效面谈的技巧
（1）支持
（2）直接
（3）具体
（4）描述行为
（5）不要让人接受不了
（6）考虑时间安排
（7）分享控制权
（8）共同行为规划
5.提问的技巧
（1）开放式问题
（2）封闭式问题
6.面谈中遇到临时性问题的应对方法与技巧
7.绩效考核中的“要”与“不要”
8.绩效面谈的10个准则
（1）建立并维持彼此信赖
（2）清楚地说明面谈的目的
（3）在平等立场上进行商讨
（4）倾听并鼓励部属讲话
（5）不要与他人做比较
（6）重点在绩效而非性格
（7）重点在未来而非过去
（8）优点与缺点并重
（9）勿将考核与工资混为一谈
（10）以积极的方式结束面谈
绩效面谈场景模拟
制定绩效改进计划